中国和国外的种子企业(特别是西方发达国家的种子企业)有着不同的发展阶段、轨迹和历程。相对于发达国家的种子企业，中国企业的差距是明显的和多方面的。 
即便如此，国外不同的国家和地区的种子企业也有着不同的特点和优劣势，不能总而言之、一概而论。 
中外种子企业的差距首先是体现在对于企业使命的理解上。 中国种业的发展起步很晚，在上世纪九十年代才开始突破计划经济体制的束缚。中国的种子企业因此在规模化、规范化和现代化方面还没有定格，中国的种子企业普遍还没有脱离原始积累的初级阶段，赚快钱、赚大钱还是大多数企业的基本诉求，质量、服务、多样化、品牌、客户价值等概念还基本停留在口头上，这就必然导致实践操作中的急功近利、杀鸡取卵的行为，既损害的农户的利益，又伤害了企业的声誉，破坏了产业正常发展的秩序。 
中外种子企业的差距其次体现在对于产业各个环节的基本定位上。 
许多与种业相关的科研项目，从一开始就不是基于对于知识和创新追求，而是单纯为了立项、提科研费、评审交差等所做，科研俨然成为一项为自身牟利的产业。 
育种和品种审定也不一定是为了提高农业的产量和生产水平，而是为了卖品种挣钱，为了借助公共资源开发市场和为小团体盈利。 
市场的开拓并不是把最合适的产品放在最合适的地区并辅之以最合适的方法，而是为了追求高大上、南北通吃和和完美无缺的超级产品。 
生产的产品不是为了高标准和精益求精，而是为了过得了关、不出事、交得了差就可以。 
营销不是为用户创造价值和财富，而是靠喝酒、拉关系、吹牛皮，只要忽悠出去就行；售后的服务和与下游产业的衔接还是一片空白。 
中外种子企业的差距还体现在运营和决策的机制上。 
中国种业成功的企业多是凭借创始人、原始股东个人的能力、经验、关系和执着打拼而来，眼下的基业大多是单打独斗的结果；公司里的关键岗位多由家庭成员、亲戚、老乡把持，外人没有多少机会，而由职业经理人团队担纲的企业少之又少；在管理方法上也基本上是以一言堂、一支笔和一人决策最为普遍，缺乏明确的分工和授权；决策过程又以经验判断和个人好恶为主，信息收集、讨论和反馈机制极不充分。 
以上这些表象都造就了中国种子企业自身的特色：创业者能力强但后继乏人；个人的能力但无法转化为团队的能力；企业运作的灵活性强但发展战略摇摆不定；团队执行力不弱但主动性和积极性差；吃苦耐劳精神强但创新能力差；操作实务能力强但培养和管理团队能力弱；管理小公司(团队)能力强整合大公司(团队)能力弱……
虽然中外种子企业的差距十分明显，但是跨国种业企业由于自身体制和文化上的差异，在中国市场上也会有许多“水土不服”、大而无当和无的放矢的举措，并非想象中的招招犀利，所向披靡。
               刘石