对于一个农资企业来说，培养一个年销6700吨的县级市场很是不易，可是在经历了十年的运作之后，当年6700吨的销量变成了现在的1800吨，不管对企业还是经销商来说，都是不可承受的压力，都是不想变成现实的现实。这里，我把这个案例拿出来，和大家共同探讨，寻找出一点点企业和经销商在对市场的共同博弈中能够借鉴的好方法，还有在营销过程中失去的那些东西，也许会激发起农资业朋友对营销的探索兴趣，也能激励各位在市场操作中懂得分析、善于变化营销手段吧。

  这个市场在山西省昔阳县，耕地面积70万亩，主要种植玉米，有少量的的土豆、茴子白、大棚蔬菜。该县2012年的农业总产值9亿元，占总产值的8%，在山西省也算得上农业大县了。不过此县四面环山，高低不平，以旱田为主，交通不发达，路面以环山乡道为主。
  回到正题，看一看在这样一种自然条件下，复合肥料是如何做到6700吨的，然后又是如何降到1800吨的。
  从上面这张图可以看到，近十年来复合肥料在此县的销售情况。2004年开始销售，到2005年直接达到520吨；一年后的2006年猛增到5296吨；在下来的2007年、2008年两年间一路下滑到1382吨；2009年到2010年一路二级跳达到了10年间的最高量6718吨；然后在2011～2012年两年间又连续下滑到4363吨，2013年小幅上扬，达5400吨；从2014年到2015年度直线下滑至如今的1716吨。
  纵观这款产品在此县的销售概略图，本人认为是这样的。十年前的2005年正是复合肥料发展的初期，农民没有用复合肥料的意识，更没有用高含量肥料的意识，或者还不知道复合肥料是什么。企业对经销商是铺货为主，销完结账，销不完退货，企业给予经销商的市场费用和宣传费用很够高，企业业务员下乡宣传的频率较高。故在这段时期产品销量成几何级数的提高。而接下来的2007-2008两年间的销量急速下滑，显示了经销商对突如其来的高销量估计过于乐观，企业支持相对较弱也有关系。大家都知道，2008年原材料价格急速上涨，企业原材料紧缺，价位居高不下，还有政治气候的影响，企业产量下滑，经销商的需求得不到满足，同时经销商的利润却在大幅度上扬。也是从那时起，复合肥料的高利润渐渐浮出水面。从2009年后的两年间正是此肥料销量的猛烈上涨期，对于经销商来说，当年扳回到2006年最高水平5600吨，还在次年的2010年又超越了历史最高水平1000吨。可知经销商吸取了往年对市场的乐观估计的经验教训，或者加强了宣传推广，或者改变了营销策略，在两年间实现二级跳至少证明了经销商对于渠道的建设达到了最好水平，在利润分配方面也做了更为合理的安排，更重要的是对于消费者农民的进一步接触增强了互相的感情，达到了一种真正的鱼水关系。
  可是在随后的五年当中，销量却年年下滑，直落到如今的2008年的历史低谷水平。可以说，一个6700吨销量的县级市场连续五年销量下滑有着众多的原因，个人感觉至少有两个：一是经销商思路有了转变，要么是求利心切，分配不当，要么是销售重点发生了转移；二是企业和经销商沟通不到位，企业没有更好地服务于经销商，也没有及时地做出对市场的可行性分析，并拿出相应的操作办法。
  近五年的复合肥市场相信大家印象会比较深，也都能根据自己的实战操作经验做一些比对。下面我先根据自己的实际操作做一些剖析：
  1、原材料价格一路下滑，特别是尿素的连续三年不景气。其实尿素对于复合肥市场的影响应该是最小的，可是在人们的印象中，复合肥料的价格却往往会随着尿素的变化而变化。近几年零售店中的尿素大多是平推或者低利润或者少赔经营，目的是吸引客户购买有利润的复合肥料。
  2、复肥企业增多，高利润的诱引使经销商随时会转型其它企业产品。经过十几年的复肥销售，大多的经销商已经有了自己比较成熟的销售渠道，并有了自己比较固定的客户群。高利润吸引着经销商不断在调整自己的营销思路，这里面最重要的就是利润分配。因为一开始固定成型的利润分配制度，当企业给予经销商更高的返利时，经销商往往会晚一年才进行二级渠道的利润调整，这时会给自己留下比较多的一部分利润。当各个厂家的产品返利有了差距时，二级渠道就会不由自主进行产品选择，这时，就会出现渠道断层的现象，总销量不会变，而是在渐渐地进行多品牌的销售了。县级经销商若在这种情况下还是一意孤行，那么二级市场的瓦解就很快了。
  3、品牌间的竞争从价格开始，促销贯穿其中，概念产品充斥市场。
  价格的竞争是近几年来比较值得一说的话题，我感觉价格是随着市场而来的，不是由谁定的。但市场上的复合肥料同质化严重，却出现了不同的价位，而且差距较大，这一方面显示了企业在产品定位上的不同，营销理念的不同；
  另一方面复肥企业在产品升级的过程中善于用概念来引领市场，也不同程度地误导了消费者。从产品更新的角度讲，产品的出生肯定是要一个概念的，比如缓施肥料、缓控施肥料、加锌尿素、测土配方等，不管用哪种概念，目的是让消费者很快地接受产品，但当一个概念出来的时候，价格就会上来，这也是违反常理的，若一种产品的技术还不是那么稳定，试验效果还没具体出来时，在价格上做文章显然脱离实际。经常见到一个配方在全国都销售，有时是一个作物，有时几个作物都适合，这应该是不可能的吧，对于作物缺啥补啥的理念是相违备的；
  三是直销的兴起。本来直销是在市场竞争环境中产生的直对农户、种粮大户、农业合作社、基地的一对一对工作，目的是联系消费者成为自己的客户，现在演变得成为军阀混战了，针对这一点，将在第6点做一说明。
  四是促销的方式千变万化，消费者变成了出钱买日用品的化肥消费者了，化肥企业成了日用品的新型消费者了。可以说，促销是通过一定的方式促使消费者认购产品，而现在的结果是肥企频频出招，送脸盆、送被子、送猪肉、送电器、唯恐家电食品企业倒闭一样，这样的格局到现在为止成了老百姓的一块心病，几年下来家里的日用品应有尽有，还有余货。这地还要种，家里缺个媳妇，农资企业会不会给送一个回来呢。
  4、技术营销有了市场，作物解决方案能夺回种植户。
  比较赞成技术营销的理念。而且从多年来的发现，一些乡镇级的零售店比较受老百姓欢迎，最重要的原因还是他们能够对作物的病虫害进行简单的防治，也能对症下药，所以营销更要从技术上进行补充，还要从解决方案上进行实际防治。经常可以看到，做农资销售的经销商，只要是懂得作物需肥机理、懂得病虫害防治的都比较有市场，渠道也会做得相对好一些。农民是讲求实际的，他们不需要咱们讲更多的大道理，就是需要咱给出一种或者几种作物病虫害解决的简单易操作办法。比如该县一经销商在防治果树虫害做的一些小器具，农民一看就会了，简单易学，这样肯定会让老百姓信服呀。问题解决了就好，何必长篇大论把农民引向一个又一个不懂呢。
  5、经销商的转型随时会有，不管大小市场，思想稳定是第一位的。农资营销这个系统工程里，人的管理是最重要的。
  近五年来，农资经销商队伍出现了比较大的变化，就是思维理念大不同。有的极具扩展性思维，想做大做强，想做长期的生意，有比较可行的操作方案和利润分配方案，能跟随厂家进行一系列的协调发展运作；还有一些经销商因为长期做农资销售代理，跟厂家关系好象比较铁了，跟客户关系也铁了，形成惰性了，就不会有长远计划了，每年坐吃渔利，对于市场上发生的一些关于价格呀、促销呀的新情况视而不见，对于消费者提出的一些问题也不积极回答了。有的还可以跟厂家叫板了，可以绑架或者主导企业的决策了，这真是对营销不利。
  所以我说农资营销这个系统工程里，人的管理最重要了。首先是人与人之间的协作，业务员与经销商的协作，经销商与二级经销商的协作，经销商与农户的协作，还有业务员与农户的协作，不管是哪一种协作出了大问题，都会导致整个系统中出现麻烦。近年来，各企业业务员队伍和经销商队伍的频繁调动，对企业发展和销售大局都会有大的影响。经销商队伍的稳定更是企业发展的一个瓶颈，两者也是协作合作关系。前面讲的那个市场，销售从几百吨上升到几千吨，又从几千吨落到一千多吨，很是不稳定，从中可以看出企业与经销商之间的默契不是太好，可能是企业的营销思路没有全部贯穿到经销商，也可能是经销商的思路没有融合到企业策略当中。当出现销售大幅下滑的时候没有及时做出相应的政策调整，当销售上升的时候陶醉在无限的乐观当中，这对于企业或者是经销商来说都将会变成一种打击，所以两者间的紧密协作关系应当用实实在在的策略和办法来加强。各级经销商之间的协作不仅仅是感情的问题、利益的问题，还有对人生观、世界观、发展观的高度一致。所以他们之间就是一种切切实实的稳定问题、发展问题。
  6、直销对农资业的冲击。
  直销在近年来搞得动静比较大。原本是厂家感觉竞争激烈，需要渠道的扁平化，销售向消费者靠近，以利减小成本降低售价，夺取基层市场。企业搞直销的也比较多，不过从现状来看，大多是想取得对大户、基地、家庭农场及合作社的份额而来的，因为这些市场凭经销商的能力和支持力度很难对接成功，还有部分是农委的政策性项目，需要厂家的参与才能对接成功，直销对于厂家其终极目的便是通过减少渠道来实现销售的最大化、市场占有率的最大化。一方面稳定市场，再一方面取得增量。
  还有一种直销比较普遍，对市场攻击也比较大，负面影响力也比较大，就是忽悠团队的所谓直销。忽悠团队的直销一般夸夸其辞，用所谓技术的力量来赢得百姓的赞许，终以劣质的产品和高价的捆绑式销售诱骗消费者。如今这种忽悠式的直销把农资业的声誉降到了冰点，百姓总以一种疑惑的眼光来看待被推销的产品，引起了消费群体的鄙视，可是这种忽悠式的销售往往打一枪换一个地方，百姓被骗一次又一次。一个市场它的总体需求是比较稳定的，若忽悠式的直销占领了市场，传统销售就受到了冲击，销量会下滑，这是当前业界普遍头疼的一个问题。
  再回到文章开头，这个市场的销售从6700吨直降到1800吨，几个回合下来，市场其实完全没有被自己掌控，虽然对于一个70万亩耕地的县份来说6700吨是个比较大的市场占有率了，但对于1800吨来说，完全没有达到一个知名品牌应该有的市场占有率。在这个时候企业和经销商就要赶紧拿方案做市场了，彻底地分析销量下滑的原因，比如对原有客户的统一回访，找出需求者需肥的动因是什么、选择肥料的一般要求等，有没有种植成本的考量，有没有对技术的渴望，有没有对产品更新的需求等。还要对渠道进行改造，渠道是不是臃肿，利润分配是不是合理，二级经销商是不是起到了相应的作用，他们的服务项目主要是什么，比如是技术服务还是人情关系，还是有硬性分配的问题。
  个人感觉还有个比较重要的原因就是压货问题，进货时间问题。比如习惯年前备肥的市场，要考量是不是现款销货，是不是在回货后压货到村或者村民本身。若没有实现对消费者的全款拿货，是否要考虑现金交易的问题，怎么现金交易；若实现了现金交易，交易时间就得提到日程上来，是在使用前几个月还是使用时。从现时的整体农资销售来看，真正实现现金交易的可能性很小，农民的习惯也是被农资销售者养成的。若到了农资使用时进行短期促销，是不是会碰到更为促销有力的竞争品牌，最后的结果是销售者被使用者绑架。
  以上这个案例，我感觉比较特殊，但在我们的营销过程中也是会遇到的。把它拿出来做个研究分析，目的是让我们更为现实地分析当前农资营销的实用方法，找到突破点，找到改变的结。对于厂家来说，更愿意看到的是经销商的连年销售在呈一种稳定而向上的直线，当然这只是一种想象的最好结果而已，其中的小波折可以忽略不计，但不允许象上面这种曲线一样忽上忽下，不仅给我们的销售带来很多的被动，还不好预测下面的工作，在经济活动中更不能专心地进行销售，因为看不到其下一个点会在哪儿嘛。这无形当中给企业决策者各级销售人员造成了不小的压力。反过来说，每个市场的情况都是不同的，有针对性地做出适合的营销方案正是对各级业务人员提出的挑战。
  在这里我想说：市场是变幻无常的，营销是没有模板的，方案却是有最好的。
  您有办法让1800吨的市场重回6700吨吗？ 
           任川飞